KAIZEN: Baixando os custos e melhorando a qualidade

O professor japonês Masaaki Imai é conhecido como o pai do Kaizen, a metodologia japonesa que enfatiza a melhoria contínua. Em outubro, esteve no Brasil, onde apresentou duas palestras, uma dirigida a empresários e outra a acadêmicos.

Nelas, discorreu sobre o conceito de melhoria contínua gradual em todos os níveis de uma organização, começando com o local onde ocorre o trabalho (gemba, em japonês).

O Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem não apenas os processos produtivos, mas também as áreas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras. Os benefícios para as empresas ocidentais são: aumento de produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de produção; capacidade de realização às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores.

Para o professor japonês, “o erro principal de muitos profissionais e consultores da qualidade é depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, é de serem viciados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber”.

 Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários anos na Toyota. Promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para completar a formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercâmbio entre dois países. Imai fundou a Cambridge Corp. em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do KAIZEN nas companhias ocidentais. Desde então, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. Como professor, prepara altos executivos para implementar, nas suas empresas, as técnicas e conceitos do KAIZEN, estruturando um sistema de gerenciamento total, plenamente integrado com as estratégias corporativas, objetivando alcançar o nível Dantotsu, isto é, o melhor dos melhores. Imai é autor de nove livros que tratam do kaizen e tópicos relacionados à administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia KAIZEN.

Nesta entrevista, traduzida pela jornalista Maricy Queiroz, publicada na revista Quality Digest, de outubro de 2005, e feita por Laura Smith, ele discute a história, a evolução e o futuro do KAIZEN.

 

O KAIZEN tem uma longa e bem-sucedida história no Japão. Pode explicar suas raízes e como ele evoluiu por lá?

 

Imai: Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no Japão por muitos anos como parte do vocabulário diário. Entretanto, desde o meio do século XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias industriais em Japão. Veio representar a prática de melhoria eliminando desperdícios e envolvendo todos os empregados, sem gastar muito dinheiro. Nos últimos 50 anos, as companhias japonesas usaram o KAIZEN para criar uma vantagem competitiva. No fundo, o KAIZEN permite às companhias baixarem custos e melhorar a qualidade e a variedade do produto. Se mantido, o KAIZEN é uma arma poderosa contra as concorrentes.

 

O senhor disse que os executivos americanos não usaram o KAIZEN e as técnicas Just-in-time (JIT) tão eficazmente quanto os outros líderes. Por que?

 

Imai: Em minhas observações, há duas razões preliminares para esta afirmação. A primeira é que os executivos ocidentais tendem a acreditar que melhorias substanciais custam muito dinheiro. Parecem pensar que devem ter o estado da arte da tecnologia e os equipamentos mais avançados para melhorar. Eu chamo isto de approach da inovação. Embora a inovação seja uma parte importante do progresso, é somente um dos componentes. O KAIZEN e a padronização são igualmente importantes para manter um negócio de sucesso. A lenta adoção ocidental do KAIZEN também é resultado do foco em resultados de curto prazo. Os gerentes ocidentais estão sempre procurando a solução de próxima “bala de prata”. Finalmente, o sucesso do KAIZEN requer mudança de cultura e isto é algo que os gerentes ocidentais não são treinados para fazer.

 

Num estágio perfeito, como o KAIZEN deve ser usado?

Imai: O KAIZEN requer uma mudança na percepção – uma mudança da cultura – de todos na organização. Todos devem, constantemente, identificar todos os tipos diferentes de desperdício no trabalho para poder eliminá-los. O mais importante é que isso requer apoio dos superiores. Sempre que o KAIZEN não é executado com sucesso, 99% do tempo é porque a administração superior não o compreendeu ou não teve o compromisso necessário para executá-lo corretamente.

 

O KAIZEN pode ser usado também para melhorar a moral dos empregados?

Imai: A moral dos empregados e a redução da troca de empregados são práticas do KAIZEN. Os empregados têm o poder e o conhecimento para mudar a maneira com que trabalham para torná-lo mais eficiente, e isto cria uma satisfação muito grande. O KAIZEN também auxilia as companhias porque pessoas boas querem trabalhar para boas empresas. A beleza do KAIZEN é que, se você fizer disso um compromisso e fizer o trabalho duro, não há nenhuma desvantagem.

 

O senhor disse que as companhias americanas negligenciaram o chão de fábrica e colocaram demasiados recursos em finanças, em marketing, em P&D e em engenharia. Acha que isto ainda é verdadeiro?

Imai: Eu não quero dar a impressão que o marketing, a engenharia, a pesquisa e desenvolvimento, etc não são importantes, mas o que eu quis dizer é que muitas companhias não compreendem a importância do gemba, ou onde é fabricado o produto. Para uma empresa de manufatura, isto é chão de fábrica. Para uma prestadora de serviços, é o lugar onde o cliente interage com a companhia e, às vezes, onde as funções de atendimento ao cliente são executadas. Os clientes querem pagar somente pelo trabalho de valor agregado, não por todas as despesas gerais, transporte e serviços internos de uma empresa. Embora estas atividades sejam necessárias, o custo destes ítens deve ser minimizado para fornecer qualidade mais elevada e preço mais baixo possível.

 

O senhor pode explicar mais sobre o GEMBA e como ele é usado no Japão e em outros lugares?

Imai: No Japão, o GEMBA é considerado como uma das responsabilidades mais sagradas da gerência, porque é onde a satisfação de cliente está. Os gerentes ocidentais geralmente não focam o GEMBA, não é um exagero dizer que o GEMBA é a sua última fronteira. Uma das chaves para o sucesso do KAIZEN é o íntimo conhecimento que os superiores têm do GEMBA. O KAIZEN não funcionará a menos que os líderes entrem no local de trabalho para observar o que está sendo feito. Eu sempre digo que é possível avaliar o sucesso de uma companhia apenas observando o GEMBA. Isto acontece porque o KAIZEN começa no GEMBA e porque os outros departamentos e processos devem ser projetados para apoiá-lo.

 

O senhor acha que as companhias americanas têm melhorado suas técnicas de KAIZEN? Como podem promover sua melhoria?

Imai: Muitos sistemas KAIZEN surgiram da prática e não das teorias ou das tecnologias. Um dos axiomas mais importantes do KAIZEN é: “faça-o, e faça-o agora no GEMBA”. É um processo de aprender fazendo. Primeiramente, os gerentes devem coletar bons exemplos e oferecer oportunidades para todos os empregados colocá-los em prática. É muito importante não procurar “a bala de prata” o tempo todo. Raramente deseja aquele software específico ou uma dispendiosa máquina. A dedicação constante, a qualidade de primeira e a eliminação de desperdícios é difícil, mas é essencial no ambiente econômico de hoje. Uma iniciativa, ou uma inovação, ao sabor do tempo não é suficiente.

 

Como o senhor vê o movimento da qualidade daqui há cinco anos? E em 20 anos?

Imai: No futuro, o KAIZEN será expandido do chão de fábrica à gerência. Isto significa que devemos melhorar a P&D, o desenvolvimento de produtos novos e a preparação da produção. Há algumas ótimas oportunidades de expansão dos princípios e conceitos do KAIZEN nas áreas de apoio, e há muita “gordura escondida” nos gastos gerais de muitas organizações, em especial nas grandes. Há também enormes oportunidades para o KAIZEN em empresas de serviços e de cuidados com a saúde.

 

Há muito tempo, os executivos têm sido acusados por sua obsessão com o crescimento. O crescimento é sempre uma boa estratégia para as empresas?

Imai: Justamente, porque a manutenção dos recursos se transformou em um atrativo para os executivos, nós devemos entender que os dias de crescimento inesgotável acabaram. Para quase todos os tipos de mercado, nós temos um número demasiado grande de companhias concorrentes. No entanto, nós estamos vendo novas companhias aliar-se com países industriais emergentes. Necessitamos desenvolver essas aproximações para manter lucros razoáveis sem crescimento. Isto significa fazer o uso melhor dos recursos disponíveis, e isto pode ser feito corretamente empregando-se o KAIZEN. Os recursos do mundo estão sendo esgotados e é de senso comum que o crescimento sem sustentabilidade não é possível em longo prazo. A menos que possamos achar uma maneira de usar energia e materiais renováveis, criar sistemas sustentáveis, o crescimento cairá lentamente e tenderá a reverter-se. Não há nenhuma outra opção.

 

O senhor advoga o uso do JIT diferente daquele praticado pela maioria das companhias americanas. Explique as diferenças e o que o JIT significa para o senhor?

Imai: Na América, o JIT é visto primeiramente como uma ferramenta para reduzir o tempo de produção. Em minha opinião, o Just in time é uma estratégia para eliminar continuamente o desperdício de um sistema e mantê-lo dentro do programado. No Japão, o JIT significa o tempo certo, a quantidade e a qualidade exatas e a qualidade correta. Muitas companhias ocidentais reinvidicam terem aplicado o JIT sem minimizar o desperdício verdadeiramente. Continuam produzindo acima do limite com uma taxa relativamente elevada de defeitos, guardam quantidades elevadas no estoque e trabalham seus sistemas de produção baseados em previsões e não nos pedidos reais dos clientes. O JIT é a forma ideal de encontrar desafios porque emprega poucos recursos (por exemplo, mão de obra, materiais, equipamento, tempo e utilidade) com o custo mais baixo para o máximo beneficio. Todas as companhias que desejam abraçar o KAIZEN devem incorporá-lo como estratégia corporativa para introduzir o JIT, e assim, sobreviver no mundo da competição global.

OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN

1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.

2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual.

3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista.

4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.

5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.

6. Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.

7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês).

8. Orienta-se para os processos.

9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)

10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

 

Banas Qualidade, Novembro de 2005, nº 162.

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