Our key to Success is to make our clients experts. Masaaki Imai, Founder and Chairman

por Eduardo Augusto - consultor de empresas, especializado em programas de implementação de Manufatura Enxuta. Atualmente é Consultor-Associado da CGE Consulting e soma 25 anos de experiência profissional em gestão de áreas operacionais.
E-mail:lean@cgeconsulting.com.br

Reprodução da Revista O Papel Ano LXII n°07- JULHO 2001

Em seu livro A Máquina que mudou o Mundo, Womack, Jones e Roos não somente ressuscitaram os conceitos do Just In Time, que tinham estado em moda no Ocidente nos últimos 10 anos, como também foram portadores da mensagem de que as manufaturas ocidentais ainda estavam muito defasadas. O livro trata da indústria automobilística, e foi uma balde de água fria nos que apregoavam “nós já implementamos estas técnicas em nossa fábrica”.

Seis anos mais tarde em A Mentalidade Enxuta nas Empresas, Womack e Jones não somente renovam a mensagem como também aumentaram a sua abrangência para além da indústria automobilística. A reflexão dos autores estendendo os conceitos de manufatura a serviços propiciou uma visão clara da transformação necessária à obtenção do empreendimento enxuto.

Um tema central da Mentalidade Enxuta é a eliminação das perdas. Existem inúmeros exemplos dramáticos de como ainda somos cercados pelas perdas apesar de duas décadas de Just In Time e Reengenharia. Um desses exemplos é o da transformação da lata do refrigerante, que demora 319 dias para ser transformada de minério de bauxita até estar nas prateleiras do supermercado, e durante todo este tempo o valor agregado é de apenas 3 horas, ou seja, menos de 1%. As perdas são “democráticas” e ocorrem até em sofisticadas empresas “World Class”, isto é com padrão global de desempenho.

Existem três tipos de atividades: as que criam valor agregado, aquelas que criam valor não-agregado, porem inevitável com os métodos e técnicas vigentes, e a perda pura. Estas definições são a base das ferramentas utilizadas para mapear e estudar o fluxo de valor.

OS CINCO PRINCÍPIOS DO RACÍOCINIO ENXUTO

ESPECIFICAR O VALOR DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE
Womack e Jones citam como exemplo interessante o sistema lote-fila, das viagens aéreas com demorados translados até ao aeroporto para permitir viagens em lote que iniciam normalmente onde não se quer e nos levam onde não se quer ir, através de conexões e esperas demoradas mais ou menos como a lata do refrigerante acima. Freqüentemente um produto é projetado levando-se em conta apenas às facilidades de manufatura e não as reais necessidades do cliente.

IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DO VALOR
É a seqüência de atividades e processo efetuado desde a matéria prima até ao cliente final, desde a concepção do produto até seu lançamento no mercado. Imagine-se sendo a matéria prima avançando pelas várias atividades até ser transformada no produto, e retrate o fluxo, desse ponto de vista. Partir da premissa de que da mesma forma que não se gerenciam adequadamente atividades que não podem ser medidas, não se podem melhorar atividades não precisamente identificadas e analisadas. Nesta fase são identificadas as três categorias de atividades mencionadas anteriormente.

FLUXO
A analogia aqui usada é a de quem precisa ir ao médico e a peregrinação pelas salas de espera de consultórios, laboratórios, especialistas. Constata-se no final de que o tempo realmente dedicado ao tratamento foi só uma pequena porção do gasto no “processo”. A maior parte foi gasta esperando, sentado, justificando o nome “paciente...”. Isto ocorre porque o foco está na maximização da utilização da capacidade horária dos profissionais, clinicas etc. Para fazer o produto fluir, é necessário ignorar as fronteiras naturais de tarefas (profissionais, funções, tarefas) reduzir e retirar os obstáculos do caminho do fluxo. Alinhar os passos que agregam valor de forma que ocorram numa seqüência rápida.

Em um projeto de melhoria que conduzi recentemente, numa empresa de autopeças nacional situada na região do ABC, estas fronteiras eram determinadas por: separação física de setores de produção, rebarbação e inspeção; existência de funcionários específicos para produzir, outros específicos para rebarbar e outros sós inspetores; estoques em processo entre os setores.

Com a eliminação da separação física entre os setores, implementando-se células dedicadas, e o uso de profissionais multifuncionais, o fluxo foi tremendamente agilizado gerando ganho de espaço físico;ganho de produtividade; redução de estoque em processo; redução de custos com refugos e retrabalhos; redução dos percursos internos.

PUXAR A PRODUÇÃO
Estabelecido o fluxo, só produzir um produto ou serviço quando o cliente do processo posterior tiver necessidade e solicitá-lo.

PERFEIÇÃO
Produzir o que o cliente quer, exatamente quando ele quer num preço justo e com perdas mínimas. Como definiu Philip Crosby, outro “papa” da Qualidade, “fazer certo na primeira vez e sempre”.

SUA EMPRESA JÁ ACORDOU, OU CONTINUA DORMINDO?
A jornada rumo ao empreendimento enxuto teve início em 1950 com Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno e o Sistema Toyota de Produção. Só após algumas décadas parte das empresas do mundo ocidental acordou para o poder deste caminho alternativo, radicalmente diferente da forma tradicional lote-fila de produção, e algumas se lançaram na recuperação do tempo perdido.

O Brasil, felizmente, conta com brilhantes iniciativas como a da Mercedes-Benz e outras analisadas detalhadamente pelo Prof. José Ferro no apêndice brasileiro do livro A Mentalidade Enxuta nas Empresas.

O conhecimento das técnicas de mudança da forma de produzir de lote-fila para fluxo, algumas das quais mencionadas neste artigo, é apenas o primeiro pequeno passo nessa jornada de exploração do imenso potencial da mentalidade enxuta.

UM MÉTODO COMPROVADO NA PRÁTICA - “Kaizen Blitz”
É o evento catalisador da Mentalidade Enxuta. Foi popularizado nos Estados Unidos em1993 pela AME - Association for Manufacturing Excellence. Trata-se de um exercício acelerado de cinco dias nos, quais é dada aos funcionários a autoridade de fazer mudanças na sua área de trabalho. É um processo de aprendizado concreto onde o pessoal que realiza o trabalho, faz também sua reorganização. Tem uma abordagem de implementação essencialmente prática e de resultados rápidos, comprováveis em trabalhos concluídos no Brasil, tais como reduções de custos de estoques em processo acima de 39%; Reduções de custos com refugos e Retrabalhos acima de 48%; Aumento de produtividade acima de 39%; Redução de até 72% no transporte interno.