O impulso adicional do KAIZEN™ para potencializar a força da sua organização para crescer e prosperar em uma crise

O impulso adicional do KAIZEN™ para potencializar a força da sua organização para crescer e prosperar em uma crise

Ao enfrentar uma crise, muitas organizações tendem a entrar em um modo focado com a intenção em sua sobrevivência. Tão natural quanto esta reação é, poder levá-las à decisões de curto prazo que podem eventualmente desacelerar a recuperação pós-crise e gerar um problema de longo prazo. 

Em tempos disruptivos todas as empresas vão sofrer, e os vencedores são aqueles que recuperam rápido no pós-crise. Sua habilidade de absorver o choque e sair à frente da concorrência vai garantir sua posição entre as grandes empresas do amanhã.

Como qualquer um que já passou por uma crise sabe, quando você consegue recuperar sua força interna você sai da crise mais forte e saudável. Contudo, antes de atingir esse ponto, você também vai ter se exercitado muito!

Neste artigo nós vamos explorar os princípios KAIZEN™, como eles podem te ajudar nos tempos atuais e o que você pode fazer se não está vivendo eles.

No Kaizen Institute nós ajudamos as organizações a criar resiliência na mudança e disrupção para mobilizar a capacidade de resposta em todos os níveis da organização. Para reforçar o poder interior das organizações, através da aplicação dos princípios KAIZEN™ e vivenciando KAIZEN™ Way (jeito KAIZEN™).

As cinco regras de ouro em momentos de disrupção – libertando seu poder interior 

#1 Respeitar os sinais e avaliar o que realmente são

Não descarte os sinais imediatamente. Muitas, realmente muitas pessoas negligenciaram as medidas do COVID-19 como se fossem acima do necessário, incendiárias ou simplesmente histeria. Foram simplesmente para o modo defensivo e ficaram atrasados nas tomadas de decisão. 

O jeito KAIZEN™ é ser responsável pelas questões sociais, para termos procedimentos claros de como agir em caso de desvios das normas. Para acionar o Andon em todos e quaisquer casos dos 6M’s (Diagrama Ishikawa), incluindo da Mãe Natureza. Não se surpreenda, mas busque entender, avaliar e tomar a ação apropriada.

#2 Não leve a empresa a falência

Você vai sofrer, mas deve manter seu barco boiando. Ao entender onde estão os riscos de curto prazo e mitigando eles. Em teoria, você está monitorando continuamente seu balanço patrimonial e os custos operacionais. Você conhece os indicadores de controle; você tem um plano de ação para crise que te permite uma rápida movimentação. Caso ocorram situações caóticas, você vai antecipar políticas temporárias, por exemplo impondo períodos obrigatórios de férias e readequando os recursos para áreas emergenciais.

Transparência total e sua capacidade de resolução de problemas (PDCA) são críticos neste momento. Garantindo que você mantenha sua mente aberta, divergindo todos os cenários possíveis e utilizando dados para convergir os indicadores econômicos. Você aplica as contramedidas com sucesso garantido.

#3 Aumente a Capacidade de Resposta

Todos estão dentro da turbulência, não somente sua empresa. Isto significa que existem muitas mudanças no mundo externo, com seus clientes, fornecedores e sociedade. Mudanças que pode colocar à tona riscos não cobertos e descobrir oportunidades até então não vistas. Mudanças vão acontecer normalmente em níveis locais. Você precisa contar com suas capacidades locais para ler os sinais, interpretá-los corretamente e agir de acordo. 

Fortalecer as capacidades de resolução problemas inclui também experimentos controlados, e  o treinamento para seu time em rotinas de construção de habilidades e aprendizados.

Para se manter no topo e entender o impacto no sistema com experimentos locais, alavanque a cadência das lideranças e encurte os ciclos. Transformar sua sala Obeya em uma célula anti-crise. Mas não caia na armadilha de isso se tornar um centro de comando de crise. Respeite a mentalidade de suporte aos times que é a competência de organizações com implementação KAIZEN™, a partir da mentalidade que permite todos os indivíduos da organização agirem como um só. 

#4 Cuide de seus stakeholders, das suas pessoas primeiro 

Como eles dizem nas instruções de segurança em um voo qualquer: coloque sua própria máscara antes de ajudar os outros. Os seus stakeholders são seus principais ativos. Forneça segurança psicológica: tenha um Plano para Cada Pessoa. Deixe que todos saibam o quanto eles são importantes e quais são todas as ações tomadas para mantê-los dentro do negócio. Não fique envergonhado – você vai esperar que eles serão sempre necessários mesmo que fora das suas zonas de conforto. No KAIZEN™ nós dizemos que: devemos mostrar respeito as pessoas, mas ousamos para liderar. Em momentos disruptivos, pessoas precisam olhar para um líder forte e confiante. Isso significa ser claro, definir as condições de contorno, articulando as expectativas. 

Em Segundo lugar, olhar para os stakeholders ao longo da cadeia de valor, trabalhar em conjunto para fortalecer pontos fracos, evitando o efeito dominó. Performance de classe mundial é direcionada por uma perspectiva de diversos stakeholders, através de toda a cadeia de suprimento. Não é o caso de elos fortes e sim de uma cadeia de suprimentos forte. Uma organização KAIZEN™ é direcionada de forma drástica aos indicadores do fluxo de valor. Fornecedores são parceiros, trabalhando em conjunto para incrementar o tamanho de suas economias. 

Em terceiro, lembre de honrar suas responsabilidades sociais! Torne os recursos (pessoas, conhecimento e capacidade de produção) disponíveis para a saúde pública e iniciativas de segurança. Se torne uma organização amada. Você vai ser relembrado pela sua contribuição; sua organização estará no top of mind quando a poeira abaixar; você vai receber ajuda para voltar ao normal.

#5 Comunique, comunique, comunique

Lidere com propósito, clareza e confiança. 

Use meios visuais para manter o contato pessoal, para compartilhar suas interpretações da situação, para confirmar INTENÇÃO. 

Use meios escritos para compartilhar detalhes. Para criar um local onde a verdade como nós conhecemos está apresentada. 

Em tempos normais, mais de 85% da nossa força de trabalho não entende o propósito da companhia. Imagine o que a crise impacta neste percentual. 

Um processo compreensivo que liga a Estratégia a Ação cria entendimento endêmico da Intenção e Objetivo e incorpora esses colaboradores ao trabalho do dia-a-dia. Todo indivíduo sabe como se unir para contribuir ao sucesso da companhia. Alavanque seu processo para servir como um canal que desdobra seu plano de ação contra a crise que cria imediatamente clareza e tração.

Lembre-se que a comunicação é uma via de mão dupla. Esteja à disposição do seu time. Deixe-os saberem onde você está, como você pode ser encontrado caso eles precisem. Isto vai aumentar o senso de segurança e eles vão demonstrar o mesmo comportamento, criando um senso de pertencimento e reconhecimento para todos dentro da organização. Dando a paz interior que precisam para continuar pensando, trabalhando e acreditando.

Estudo de Caso

A empresa é uma organização com foco em serviços. Opera como um parceiro de terceirização de mão-de obra para organizações que trabalham com infraestrutura e tecnologia de comunicação de grandes corporações. Entre esses a operação de um cliente em específico que representa 16% do total do faturamento. 

A parceria foi lutando ao longo dos anos. Usuários finais estavam insatisfeitos com as diversas interrupções no serviço e a demora na resposta para seus problemas diários. Líderes de projetos de desenvolvimento de negócios estavam constantemente reclamando referente a falta de incentivos tecnológicos e compromissos que não eram encontrados. 

Os engenheiros que trabalhavam diretamente com a organização do cliente estavam preocupados com a insatisfação que levaria a redução do serviço e eventualmente descontinuar a prestação de serviços. A gestão, contudo, optou por descartar as preocupações, acreditando que o cliente não conseguiria colocar em risco a continuidade de sua infraestrutura de TI. 

Ao final, o risco de alto impacto e alta probabilidade fez suas cobranças. 

Em 2008, quando o contrato de terceirização foi revisto, o cliente da empresa decidiu re-licitar o processo e convidou o maior concorrente de nossa empresa para entrar no processo. 

O contrato foi perdido. E nenhuma barganha comercial poderia salvar isso. 16% da receita total foi perdida. 

Eles entraram no modo reativo: 

Respeite os sinais, avalie todos eles como realmente são 

Os sinais deste cliente não foram devidamente endereçados. A questão era se isso também era verdade para outros clientes também, e quão grande era a exposição total ao risco. A força tarefa foi estabelecida para fazer a retrospectiva nesse caso e evidenciar causa-raíz e contramedidas. Até a contramedida ser conduzida, medidas temporárias foram colocadas em pratica em outros clientes com situações de alto risco. 

Não leve a empresa a falência

Mesmo que o impacto na receita tenha sido significante, o impacto na última linha do balanço foi menor; ao longo dos anos eles precisaram disponibilizar vários dias grátis para compensar a insatisfação; o indicador econômico determinante não era o faturamento, mas sim a margem. 

Contratações externas foram eliminadas. 

A partir daqui nós iniciamos o trabalho com esta empresa para mover em torno de um modo construtivo: 

Aumentar a Capacidade de Resposta

O processo de gerenciamento da performance diária se tornou o foco principal, desde que isto se tornou o coração dos dados e comunicação. 

O gerenciamento do funil de vendas foi reestruturado e intensificado, oportunidades menores foram revigoradas para aumentar a base de clientes. 

Workshops sobre “A voz do Cliente” foram organizados com três clientes grandes; métricas de nível de serviço (SLA) foram redefinidas para permitir monitoramento de avisos e protocolos de resposta foram colocados em prática; o suporte foi treinado em como efetivamente desdobrar a cadeia de ajuda.

Times das Contas de clientes agora incluem mapas da experiência do cliente e dados para seu processo de tomada de decisão; comercial e suporte operacional foi treinado em como efetivamente desdobrar esses dados. 

A base de clientes respondeu positivamente a essas intervenções, confirmando o impacto positivo significativo para a relação. 

Cuide de seus stakeholders, das suas pessoas primeiro 

Para o suporte dedicado para clientes perdidos, planos pessoais foram desenvolvidos para deixar claro como poderiam ser desdobrados para continuar a entregar valor a companhia; ações de curto prazo foram desdobradas para endereçar a construção de questões técnicas, simultaneamente treinamentos ministrados e assim, a equipe pode ressignificar para outros clientes. 

O roadmap tecnológico foi revisado em conjunto com os clientes para identificar oportunidades de curto prazo ganha-ganha. Muitos dos clientes também estão sentindo o impacto dos efeitos econômicos, e isso descobriu que eles estavam felizes em postergar projetos de inovação tecnológicas (o que em geral requer investimentos de todas as partes) em troca de aumentar a performance de infraestruturas já existentes. 

Comunique, comunique, comunique

O progresso e impacto de todas as ações de recuperação foram monitoradas em um espaço central; nós introduzimos o uso de gestão visual e reuniões de avaliações diárias; isso reduziu o tempo para a tomada de decisão em 75% enquanto aumenta a velocidade de implementação.

O espaço visual foi aberto a todos – esse nível de transparência foi chave para manter todos atentos, com menor confusão e provendo um senso de segurança

Isso também provem um significado para confirmar e repetir que o foco no consumidor estava aqui para ficar. 

A empresa sobreviveu. Ela não saiu da crise de graça, recuperou e continuou a crescer. As práticas KAIZEN™ que foram implementadas para ajudar eles a recuperar estão ainda acontecendo até hoje. Eles ajudaram a empresa a uma rápida recuperação de pequenas e grandes disrupções. 

Kaizen Institute

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