Imai em Excelência Sustentada

Imai em Excelência Sustentada

Após uma comemoração on-line com Masaaki Imai em seu 90º aniversário, ele foi entrevistado para capturar insights essenciais deste líder de pensamento e pioneiro. Este é o terceiro e último blog da série, celebrando a vida e o trabalho inspirador de um homem que impactou o pensamento e o comportamento organizacional em todo o mundo desde que ele escreveu "Kaizen, a chave do sucesso competitivo do Japão" (McGraw Hill 1986). 

Causas-raiz do fracasso em alcançar a excelência  

Os três conceitos do Imai

Durante a entrevista com Masaaki Imai, a pergunta foi colocada a ele sobre por que muitas organizações não conseguem atingir a excelência. Ele resumiu suas observações em três conceitos críticos KAIZEN™: (i) compromisso da alta administração com KAIZEN™, (ii) orientação gemba por todos os níveis gerenciais, e (iii) levar o cliente a sério.  

A abordagem KAIZEN™ permite aos líderes visitar a linha de frente da organização de uma forma estruturada e deliberada para apoiar e capacitar as pessoas a melhorar seus próprios processos. Todas as atividades gemba (chão de fábrica ou linha de frente) estão consequentemente alinhadas com uma estratégia claramente em cascata e centrada no cliente (a responsabilidade da alta administração). O propósito de focalizar a gemba por todos os níveis gerenciais não é encontrar culpados e culpar as pessoas pelos problemas nos processos - isto não é liderança. A orientação de Gemba- torna os problemas visíveis para a gerência; celebrando quando os problemas são vistos e resolvidos.  

Entretanto, quando ocorre insatisfação das partes interessadas (internas e externas), a causa é freqüentemente encontrada no contínuo combate a incêndios e problemas recorrentes em gemba. Atrasos frustrantes, defeitos e retrabalho são alguns exemplos. Mas, estas causas são motivadas pelas causas-raiz. Os três conceitos do Imai estão abordando as causas-raiz de um sistema (organização) que carece de uma liderança e abordagem de gerenciamento voltada para o cliente e para o gema. O que o sentidoi está dizendo é que uma abordagem KAIZEN™ identifica e elimina as causas profundas das raízes para tornar possível uma cultura de excelência. 

Como visto no trabalho do Imai, a mudança para melhor (o significado raiz do KAIZEN™) tem que começar pela alta administração. KAIZEN™ não pode ser delegada; ela deve ser de propriedade e habitualmente liderada por líderes seniores. Assim como os operadores de um Sistema Comercial KAIZEN™ são responsáveis por manter e melhorar seus equipamentos, ferramentas, materiais e métodos, também os líderes (em todos os níveis) devem manter as boas práticas dos líderes KAIZEN™ e melhorar seus processos de liderança. Entretanto, esses processos de liderança e gestão devem primeiro ser definidos e desenvolvidos, depois padronizados e continuamente melhorados. Isto requer auto-reflexão honesta, humildade e vontade de aprender fazendo.   

Masaaki Imai afirmou na entrevista que a autoconfiança dos gerentes (arrogância, narcisismo e egoísmo) é o oposto de uma mentalidade de excelência. Ela destrói a motivação e a responsabilidade, e impede uma cultura de tornar os problemas visíveis para que possam ser resolvidos. Assim, para que KAIZEN™ seja sustentado, a alta administração e a gerência intermediária devem liderar e gerenciar de forma respeitosa na frente do carvão. A tomada de decisões deve ser com pessoas gemba nas trincheiras; não para elas.

Sistema educacional 

Indo mais a fundo na identificação de algumas causas profundas desta falha em se sobressair, o Imai também brilhou na abordagem mais ampla do ensino, treinamento e desenvolvimento das pessoas. Normalmente as pessoas são enviadas a instituições acadêmicas como universidades (ou outros provedores externos de treinamento) para adquirir conhecimento. Mas este conhecimento acadêmico é frequentemente desconectado da realidade de gemba e dos clientes. O caminho KAIZEN™ exige o desenvolvimento de pessoas dentro da organização, na gemba. Esta abordagem educacional de longo prazo tem perdido favor a um custo enorme. O treinamento dentro da indústria cria uma compreensão profunda da realidade das exigências dos clientes, e como o valor do cliente é criado dentro dos processos (ou fluxos de valor). Isto não pode ser substituído por treinamento em sala de aula; apenas elogiado. 

A abordagem KAIZEN™ não é nada contra o treinamento universitário (o próprio Imai tem sido frequentemente convidado pelas renomadas universidades do mundo para palestras e desenvolveu ricos relacionamentos com a academia). O Kaizen Institute ambém pratica o pensamento científico através da aplicação de métodos PDCA/SDCA, solução estruturada de problemas, raciocínio baseado em fatos, etc. Entretanto, em busca da excelência, as organizações têm que desenvolver um programa educacional robusto e interno, executado em gemba para todos, em todos os lugares da organização. 

Quando há um esforço concentrado e concertado para desenvolver pessoas dentro da organização, em vez de depender principalmente de provedores externos de treinamento, a excelência pode se tornar uma realidade. Ao contrário dos programas de treinamento tradicionais, o programa de treinamento do Kaizen Institute tem uma forte conexão com gemba e relevância para o trabalho real além do aprendizado acadêmico, mas ainda assim, ainda há uma limitação. O aprendizado teórico deve ser bem orquestrado com um sistema robusto para desenvolver pessoas que possam conduzir melhorias e gerenciar mudanças e isto deve ser feito em gemba. O aprendizado prático por fazer na linha de frente tem imenso poder para desenvolver habilidade, confiança, ideação e técnicas de resolução de problemas. Este profundo conhecimento dentro de uma organização traz estabilidade e confiabilidade que só pode beneficiar o cliente, algo que Taiichi Ohno promoveu com vigor.  

Taiichi Ohno 

Masaaki Imai tornou-se bem relacionado com os gerentes seniores da Toyota Motor Corporation desde que recebeu influentes líderes empresariais japoneses nos EUA durante os anos 50, em nome do Centro de Produtividade do Japão. Mais tarde, o Imai conheceu Taiichi Ohno (o mestre por trás do Sistema de Produção da Toyota) e o visitou frequentemente na Toyota Motor Corporation (TMC). Posteriormente, um vínculo firme se desenvolveu entre eles a tal ponto que jogaram golfe juntos e compartilharam "muitos momentos felizes". Imai riu carinhosamente durante a entrevista quando mencionou que Ohno muitas vezes levava a melhor sobre ele no campo de golfe. Esta amizade permitiu a Imai realmente captar o pensamento e os insights de Ohno, permitindo-lhe comparar os métodos de Ohno com as práticas comerciais que ele estudou em todo o mundo. 

Eles viajaram juntos em compromissos de conversação devido ao grande interesse nos conceitos de Imai KAIZEN™ apresentados ao mundo fora do Japão em seu livro Kaizen, the Key to Japan's Competitive Success (McGraw Hill 1986). As empresas muitas vezes quiseram ouvir alguém da Toyota e, portanto, Taiichi Ohno o acompanhou aos Estados Unidos, Austrália e Nova Zelândia no final dos anos 80. Não é de se admirar que o trabalho de Ohno seja regularmente mencionado no trabalho da Imai; trocando inúmeras idéias sobre trens, aviões e ônibus, e de volta para casa na TMC. 

No novo livro de Masaaki Imai, ele dedica uma boa parte de seus escritos sobre suas relações com Taiichi Ohno e sobre como o Imai foi consultado por Ohno também. 

O terceiro livro de Imai KAIZEN™ 

Tem sido uma longa espera desde o segundo livro do Imai, Gemba KAIZEN™: A Commonsense, Low-cost Approach to Management, viu a luz em 1997. A segunda edição ampliada foi lançada em 2012, mas agora, aos 90 anos, Masaaki Imai completou sua trilogia de livros a respeito de suas extensas percepções sobre o comportamento organizacional e o impacto de KAIZEN™. 

Neste livro a ser publicado em breve, Imai aborda o tema do fortalecimento do desempenho operacional através da mudança de um sistema de gestão tradicional para uma estratégia KAIZEN™, implementada através de um compromisso da alta gerência orientada para o gemba e focada no cliente. As ferramentas fornecidas neste livro visam capacitar os líderes seniores a gerenciar e liderar suas equipes com base em mais do que apenas os relatórios financeiros de uma empresa. A tomada de decisões que levam à excelência, tem que ser baseada em fatos. Como o Imai declarou em seus escritos anteriores, gemba tem todos os fatos. Posteriormente, Imai desenvolveu um método em seu novo livro para determinar o status operacional de uma empresa; o status real da empresa.  

O Imai está defendendo um mecanismo de relatório que retrata a totalidade da organização. Se quisermos levar o cliente a sério, sendo orientados por todos os níveis gerenciais, uma abordagem KAIZEN™ vai além de informar sobre o desempenho financeiro, o que nem sempre é um reflexo claro da realidade da linha de frente. 

Reflexão final 

Refletindo sobre a extensa experiência das seis décadas de observação e contemplação do comportamento organizacional da Masaaki Imai, é impressionante como este pioneiro KAIZEN™ tem a capacidade de simplificar o núcleo do que é excelência. É um compromisso da alta gerência com uma orientação gembas, a fim de satisfazer as necessidades claramente compreendidas do cliente. 

Desejamos a Masaaki Imai o melhor com o lançamento de seu novo livro KAIZEN™. Somos extremamente gratos por sua imensa contribuição para tornar o trabalho e a vida melhores. 

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