Transformação Organizacional em um Centro Corporativo

Transformação Organizacional em um Centro Corporativo

A necessidade de transformação dos Centros Corporativos em unidades de disrupção que acrescentam valor às unidades de negócio é uma prioridade que se fortalecendo. Esta transformação exige equipes ágeis e focadas na implementação de um mindset de parceria com os negócios. Só assim, é possível entregar experiências de cliente excepcionais e tornar os serviços prestados pelo Centro Corporativo em uma vantagem competitiva para a organização.

A Empresa

Parceiro logístico global que foca as suas operações em áreas como a gestão da atividade aduaneira, logística terrestre internacional, transporte aéreo e marítimo, logística expresso e logística contratual. Os serviços prestados destacam-se pela capacidade de integração com uma vasta gama de serviços de transporte e logística, movimentando mercadorias entre mais de 220 países.

O modelo de negócio desta empresa é baseado em sistemas de informação inovadores que permitem disponibilizar a tecnologia mais recente e eficiente perfeitamente adaptada às necessidades de cada cliente e de cada setor de atividade.

A gestão de todos os serviços corporativos de todas as unidades de negócio e regiões é realizada centralmente num Centro Corporativo que inclui as equipes de Recursos Humanos, Tecnologias de Informação, Compras e Patrimônio, Marketing, Apoio ao cliente, Financeira, Segurança e Jurídico.

O desafio

A necessidade de expansão da proposta de valor dos serviços prestados pelo Centro Corporativo exigiu o desenvolvimento de processos que simultaneamente fossem ágeis, eficazes e eficientes. Sendo as pessoas o ativo mais importante destes serviços, foi essencial conduzir uma mudança de processos que foca na cultura e transformação comportamental das equipes e dos líderes.

A equipe de projeto constituída por elementos das várias direções do Centro Corporativo foi essencial para garantir o alcance de todas as iniciativas. O objetivo desta equipe era aumentar a eficiência e reduzir o Lead Time dos processos críticos e gerar uma onda de transformação cultural sustentada nos líderes de equipe

A abordagem

O primeiro passo para responder ao desafio foi analisar com detalhe os processos e tarefas core de cada equipe. Esta observação tinha por objetivo compreender, de forma quantitativa, qual o Overall People Effeciency das equipes. Este indicador de produtividade, permite identificar os processos com mais oportunidades, através da quantificação das perdas de variabilidade (causadas pelos diferentes níveis de performance dos elementos da equipe) e das perdas de desperdício (decorrentes do tempo gasto em tarefas de não valor acrescentado).

As principais razões destas perdas de eficiência relacionavam-se com a existência de processos baseados em papel e muito burocráticos, com vários intervenientes. Além disso, a falta de comunicação entre as várias equipes gerava Lead Times de respostas longas e muito retrabalho. Este Centro Corporativo, tal como os restantes da mesma área, caracteriza-se por lidar com alguma interdependência entre diferentes direções para a obtenção de um determinado entregável. Esta dependência é visível, por exemplo, nas tarefas de fechamento de mês nas quais intervêm, para além das unidades de negócio, a Direção de Recursos Humanos e as várias equipes da área Financeira. Garantir que todas as áreas e equipes sejam geridas de forma integrada e recorrendo a indicadores era um desafio.

Para a resolução deste desafio, foi dado um papel preponderante aos líderes de equipe que foram responsabilizados pela gestão e melhoria dos indicadores das suas equipes. Em um universo de 9 direções, 21 equipes e mais de 90 pessoas, desenvolveu-se neste Centro Corporativo um verdadeiro modelo de empowerment dos team leaders. Para isso, contribuíram ferramentas de Organização da equipe com recurso a métricas, Organização do espaço de trabalho, Normalização e Resolução Estruturada de Problemas.

As iniciativas de melhoria com maior impacto nos resultados alcançados foram o aumento da produtividade do processo de Contas a Pagar (Direção Financeira) e o aumento do tempo dedicado a desenvolvimento (Direção de Sistemas de Informação). O que ambas as iniciativas tiveram em comum foi a utilização de ferramentas digitais apenas depois de ser feita uma rigorosa análise e reengenharia dos processos. A solução tecnológica veio suportar as melhorias disruptivas que foram feitas nos processos end-to-end.

Resultados

Como resultado deste processo de Transformação, obteve-se um impacto na Demonstração de Resultados de 715 k€ em 17 meses. Este impacto resultou em um aumento de eficiência dos processos e da redução da dívida de clientes.

Com isso, o aumento da eficiência dos processos permitiu que as equipes fossem capazes de, no mesmo tempo de abertura, realizar tarefas de valor acrescentado o que teve como consequência o aumento do portfólio de serviços prestados às unidades de negócio, bem como, a redução dos Lead Times de entrega.

A transformação cultural irá ter impacto a longo prazo no compromisso das equipes em manter e superar os ganhos alcançados, com base na análise diária dos indicadores de desempenho e na dedicação de tempo à melhoria disruptiva do negócio.

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