Se analisarmos a situação atual das empresas industriais na Europa, com maior ou menor intensidade, verificamos que estas estão seguindo o caminho da digitalização e da implementação de soluções de Indústria 4.0. A distribuição das organizações que estão implementando estas soluções é muito dispersa: desde empresas que iniciam o seu percurso de automação industrial mais típico utilizando o conceito de Indústria 3.0, até às empresas que estão implementando soluções pouco maduras no mercado e mais típicas do domínio da investigação e desenvolvimento.
Embora seja verdade que existe um padrão generalizado em todos os casos, este está relacionado com os objetivos pretendidos e o foco da transformação. Podemos observar que os esforços destinados à automação, sensorização e captura de dados, digitalização e integração de fluxos de informação, visualização de dados em tempo real, digital twin, sistemas ciberfísicos, analítica avançada, modelos preditivos, simulações, algoritmos de otimização e implementação de inteligência artificial, na maioria dos casos continuam tendo como foco principal o "bottom line", ou seja, a redução de custos através de melhorias de eficiência operacional.
Contudo, outro grande foco da Indústria 4.0, ainda menos explorado pela maioria das empresas industriais tradicionais, é o foco no "top line" ou seja, nas vendas. Neste caso, através da evolução do modelo de negócio baseado nas oportunidades resultantes das novas tecnologias e do processo de transformação na Indústria 4.0.
As Start-ups e as empresas "nativas digitais" estão transformando as regras do jogo na forma como geram receitas e entregam valor ao cliente, dando especial relevância à utilização de novas tecnologias e à exploração de dados como um ativo da empresa.
Se nos concentrarmos no âmbito industrial, podemos concluir que uma série de modelos de negócio estão sendo desenvolvidos com base nesta recente tendência. A diferença entre os novos modelos de negócio baseia principalmente no impulsionador que gera a mudança. Podemos distinguir 4 impulsionadores principais: clientes-alvo, proposta de valor, cadeia de valor e como capturamos o valor.
Vamos agora falar de 4 grandes tendências: integração, "servitização" ou oferta de serviços, venda de conhecimentos ou expertise e venda de produtos digitais com serviços de IT.
A primeira tendência na mudança do modelo de negócio industrial, a integração, tem como principal objetivo impulsionador a transformação da cadeia de valor. Um exemplo disto, é a integração dos clientes no processo de desenho, com o objetivo de fazer uma transição de produção em massa para personalização em massa. Os clientes podem personalizar o seu produto em grande escala (o desenho principal é normalmente executado por um designer interno profissional) e assim gerar uma produção personalizada a pedido. Obviamente, este modelo de negócio só é possível quando somos capazes de produzir em lotes muito pequenos ou individuais e estamos perante leadtimes de produção e fornecimento muito curtos, o que implica efetuar grandes mudanças na cadeia de fornecimento, entre outros, passar de grandes fábricas centralizadas em países com baixos custos de produção para uma produção distribuída em pequenas fábricas, mais flexíveis e mais próximas do consumidor final. Neste contexto, são necessárias mudanças importantes na cadeia de valor, que serão possíveis, graças a novas tecnologias, tais como as plataformas de comércio eletrônico com personalização e desenho de produtos para o cliente, ferramentas de produção e desenho assistidas por computador (para reduzir o tempo e a carga de trabalho da transformação de uma encomenda personalizada em encomendas de produção) e instruções de produção, automação flexível de processos, produção aditiva e, claro, todos os fluxos de informação digital e integrados. Um exemplo disto pode ser observado nos Skis Atomic, nas sapatilhas Adidas ou New Balance.
A segunda tendência no modelo de negócio é a "servitização" ou oferta de serviços, em que os principais impulsionadores são a proposta de valor e a forma como captamos o valor. Nesta área podemos encontrar diferentes exemplos, um dos quais diz respeito à oferta de serviços de manutenção derivados da monitoramento de produtos e exploração de dados. Isto é possível graças ao desenvolvimento de produtos com sensores IoT que permitem ao fabricante analisar os dados, explorá-los com algoritmos de análise e oferecer serviços complementares de manutenção preditiva, gerando uma base de receitas sustentadas ao longo de toda a vida do produto. Uma variante mais radical do acima referido é a venda de "produto como serviço", em que o fabricante vende um pacote de serviços que garante a disponibilidade do produto e cobra por resultado, por exemplo, horas de utilização. Exemplos deste modelo podem ser encontrados na ABB Marine Systems (produtor de sistemas de potência e automação para navios), na Rolls-Royce (fabricante de motores de aviões) ou na Daimler Mobility Services (serviços de mobilidade do fabricante de automóveis Daimler).
O terceiro modelo abordado é a venda de conhecimentos ou expertise. Isto ocorre quando a empresa vende serviços de consultoria associados ao conhecimento que tem do seu produto e processo. Por exemplo, as empresas com um nível muito avançado nos seus sistemas de produção e transformação digital começam a oferecer serviços de consultoria nesta área a outras empresas. Neste sentido, podemos encontrar exemplos como a GE Digital com serviços de consultoria em transformação digital derivados dos seus conhecimentos internos na General Electric.
O último modelo que vamos explorar neste artigo é a venda de produtos digitais e serviços de IT. Isto ocorre quando uma empresa desenvolve uma solução digital para as suas fábricas e depois decide vender o software e os serviços informáticos associados a outras empresas. Um exemplo é a oferta da General Electric de produtos digitais através do seu negócio GE Digital que foram originalmente desenvolvidos para as suas fábricas, por exemplo, a plataforma de manutenção Predix, entre muitos outros sistemas.
