5S

5S é uma ferramenta simples de organização do espaço de trabalho que assenta na limpeza, eficiência e segurança de forma a melhorar a produtividade. Integra também o conceito de Gestão Visual, garantindo a integração de standards de trabalho.

• 5S Seiri; Triar, Desobstruir, Classificar
• 5S Seiton; Organizar, Simplificar, Ordenar, Configurar
• 5S Seiso; Varrer, Dar brilho, Esfregar, Limpar, Verificar
• 5S Seiketsu; Normalizar, Estabilizar
• 5S Shitsuke; Manter, Disciplinar, Normalizar

Andon

Uma ferramenta associada à Gestão Visual, proveniente da palavra japonesa 'lâmpada'. Normalmente, as luzes são colocadas em máquinas ou em linhas de produção para indicar o estado da operação, notificando as equipes de supervisão, manutenção e outros colaboradores. Os andons são geralmente codificados por cores verde (operações normais), amarelo (comutação ou manutenção planejada) e vermelho (parada de máquina), muitas vezes combinados com um sinal sonoro. O conceito de andon pode também ser utilizado para apresentar o status do projeto com as cores verde, amarelo e vermelho que significa respetivamente: "on track", "em andamento" e "em atraso" ou mesmo para indicar o desempenho geral do negócio como "dentro do target esperado", "abaixo do target" e "target perdido".

Causa Raíz

Em Controle de Qualidade, a fonte inerente de variação é 1) aleatória, 2) sempre presente e 3) afeta todos os resultados do processo. A causa comum é geralmente rastreada para um elemento do sistema que pode ser corrigido apenas pela gestão. É também frequentemente designada de causa atribuível.

Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA ou Ciclo Deming é um Modelo de Melhoria Contínua da Qualidade e consiste numa sequência lógica de quatro etapas repetitivas para a Melhoria Contínua e aprendizagem das equipes: "Plan", "Do", Check" and "Act", ou seja, "Planejar", "Executar", "Verificar" e "Agir".

Ciclo SDCA

É uma evolução do Ciclo PDCA que procura a estabilização de processos através da normalização antes dos mesmos serem devidamente analisados e melhorados. Reduz a variabilidade entre colaboradores.

Ciclo de Deming

O Ciclo Deming ou Ciclo PDCA é um Modelo de Melhoria Contínua da Qualidade e consiste numa sequência lógica de quatro etapas repetitivas para a Melhoria Contínua e aprendizagem das equipes: "Plan", "Do", Check" and "Act", ou seja, "Planejar", "Executar", "Verificar" e "Agir".

Cliente externo

Consumidor final que adquire produtos ou serviços mas que não é parte integrante de uma organização. O objetivo Word-Class de uma organização é a satisfação contínua do cliente, criando uma fidelização segura com os seus produtos e/ou serviços.

Cliente interno

Qualquer elemento de uma organização que contrata os serviços internos de outras equipas para cumprir com as obrigações inerentes à sua função, como por exemplo um representante de vendas que necessita da assistência do departamento de serviço ao cliente para efetuar uma encomenda.

Controle de Qualidade Estatístico (SQC)

Implica o uso de ferramentas estatísticas (Gráficos Pareto, Histogramas, Diagramas de Causa e Efeito, etc.) para garantir que as máquinas se encontrem dentro de uma tolerância aceitável ou para resolver problemas de Qualidade através do uso das ferramentas indicadas.

Controle de Qualidade Não Estatístico

A maior parte do Controle de Qualidade não é estatístico, particularmente na vertente dos recursos humanos. Os elementos são a autodisciplina, a moral, a comunicação, as relações humanas e a normalização. As estatísticas são apenas uma ferramenta para o Controle de Qualidade e são de uso limitado em relação aos seres humanos e aos métodos.

Controle de Variabilidade e Resolução de Problemas

Um conceito KAIZEN™ normalmente designado de "5 Porquês" uma vez que pressupõe a busca das causas raíz de um determinado problema e tem em vista a eliminação permanente deste.

Cultura KAIZEN™

Uma cultura organizacional baseada em três princípios chave - Processo e Resultados, Pensamento Sistémico e ausência de Juízos de Valor ou Culpa atribuída.

Cultura da Organização

Os valores e os comportamentos que contribuem para um ambiente psicossocial exclusivo de uma organização.

Fluxo unitário (One-piece Flow)

Ocorre quando as peças são produzidas uma a uma e passadas para o próximo processo. Entre os benefícios do fluxo de uma peça estão 1) a deteção rápida de defeitos, 2) tempo de produção reduzido, 3) custos de material e de inventário reduzidos e 4) design de equipamentos e estações de trabalho de tamanho mínimo.

Fundamentos KAIZEN™

São os três princípios e sete conceitos do KAIZEN™ que servem de base para os sistemas e ferramentas necessários à implementação da Melhoria Contínua e Gestão da Qualidade de Topo. Moldam a cultura e o pensamento de liderança de uma organização.

Gemba (ou Genba)

Palavra japonesa que significa, de forma literal, "lugar real". Em contexto KAIZEN™, Gemba refere-se normalmente ao local onde é acrescentado valor ao cliente, como por exemplo uma fábrica ou um balcão de vendas. Num contexto mais amplo, Gemba refere-se a qualquer lugar na organização onde o trabalho é realizado.

Gestão Multifuncional

Coordenação interna que exige a percepção clara da estratégia da empresa, uma política de definição de objetivos KAIZEN™ e uma Gestão de Qualidade de Topo. Tem principal relevância no acompanhamento dos objetivos e das medidas implementadas.

Gestão Orientada ao Resultado

Método de Gestão normalmente associado a controle, desempenho, produto e foco em resultados, ganhos e/ou penalizações.

Gestão Visual

É um conjunto de técnicas para a criação de um ambiente de trabalho comunicativo e de controle do espaço para o efeito. A filosofia é sustentada pela perspetiva de que "o que pode ser medido e apresentado, é executado". São utilizadas ferramentas de Gestão Visual simples para identificar o estado atual, bem como todo e qualquer desvio seguido das contra-medidas respetivas. Facilita igualmente a compreensão do processo implementado.

Gestão Visível

Apresentação de um conjunto variado de informação no espaço de trabalho, informação essa que pode ser referente a tarefas propriamente ditas ou ao negócio como um todo, de forma a verificar o desempenho das equipes ao longo do projeto. Os KANBANs são exemplos de Gestão Visível.

Gestão a Montante

Um conceito KAIZEN™, através do qual e em conjunto com a Melhoria Contínua, os defeitos são eliminados "a montante" no processo de produção: primeiramente nas auditorias, depois na linha e, por último, no desenvolvimento efetivo.

Gestão da Qualidade Total (TQM)

A Gestão da Qualidade Total ou TQM é uma filosofia de gestão integradora para a Melhoria Contínua da Qualidade Baseia-se na premissa de que a qualidade dos produtos e processos é da responsabilidade de todos os envolvidos, com a criação ou o consumo dos produtos ou serviços oferecidos por uma organização, exigindo o envolvimento de gestão, mão-de-obra, fornecedores e clientes. Só assim é possível ir ao encontro das expectativas do mercado.

Group-wide Quality Control (GWQC)

Um sistema de interação contínua entre todos os elementos, incluindo fornecedores e responsáveis pela Melhoria Contínua na Qualidade de Produtos e Serviços, que satisfaçam a procura do cliente.

Gráfico Radar

Gráfico circular com dez raios, um para cada um dos três princípios e sete conceitos KAIZEN™. É usado como uma ferramenta de diagnóstico para medir numa escala de zero (no centro) a dez (na extremidade) o grau de conformidade com os princípios e conceitos KAIZEN™ apresentados por uma organização.

Gráficos de Controle

Um gráfico com limites de controle superiores e inferiores através do qual uma máquina ou processo é controlado. Trata-se frequentemente de uma linha central a meio caminho entre dois limites, auxiliando a deteção de tendências em direção a um deles. Traçar medidas críticas no gráfico permite demonstrar quando uma máquina ou processo está "fora do controlo" e deve ser ajustado. É uma das Sete Ferramentas Básicas do Controle de Qualidade.

Hanedashi

Ejeção automática de peças. As peças podem ser inseridas manualmente na máquina mas, quando o ciclo está concluído, a peça processada é ejetada automaticamente.  Assim o operador pode inserir uma nova peça e mover a parte ejetada para o próximo processo, reduzindo desta forma o tempo de ciclo.

Just-in-Time (JIT)

Just-In-Time é um sistema que produz output com base na procura do cliente, em vez de empurrar com base numa previsão de procura. Esta técnica pode ser implementada com a ajuda de diferentes ferramentas Lean, como: o Fluxo Contínuo, Heijunka, KANBAN, Standard Work e Takt Time. Os resultados Just in Time incluem o balanceamento de linha, o One Piece Flow e a total ou quase total eliminação do material em excesso.

KAIZEN™

Um termo japonês que significa mudar para melhor. KAIZEN™ é uma abordagem alcançar mudanças nos processos, a fim de melhorar a eficiência e a qualidade de qualquer organização. O KAIZEN™ foi popularizado por Masaaki Imai no seu livro 'Kaizen: The Key To Japan's competitive Success.'

KANBAN

Ferramenta de planejamento de requisitos de materiais no sistema Just-in-Time de produção e controlo de inventário desenvolvido pela Toyota. O KANBAN é frequentemente visto como um elemento central da produção Lean e é provavelmente o tipo de sistema Pull mais utilizado. Representa uma sinalização visual ("Kan" - cartão, "Ban" - sinal) e tem como base a reposição automática (através de sinais que indicam quando são necessárias mais referências de produto), sendo que o fluxo de produtos com fornecedores externos, dentro da própria fábrica e com os clientes, é regulado.

Lead Time

Tempo total decorrido desde o momento em que um pedido do cliente é feito até que o produto acabado esteja pronto para envio ao cliente.Na indústria de serviços, representa o tempo total decorrido entre a necessidade expressa pelo cliente e até que essa necessidade seja satisfeita.

Mizusumashi (aranha de água)

Colaborador que gere todo o trabalho logístico de transporte de componentes, matérias-primas ou outros materiais necessário, em pequenas quantidades para estações de trabalho, de forma a minimizar os inventários em curso. Este sistema permite que as máquinas estejam mais próximas umas das outras e evita que o operador de máquina tenha que interromper o seu tempo de ciclo, reduzindo eficazmente o muda de transporte. Os Mizusumashis são normalmente trabalhadores experientes, com conhecimento das localizações de armazenamento dos componentes necessários e com capacidade para abastecer várias estações de trabalho.

muda

Palavra japonesa para desperdício. É um conceito-chave no TPS como um dos três tipos de desvio da alocação ótima dos recursos (muda, Mura - Irregularidades - e Muri - Variabilidade).

Muda-Walk

Observa evidências de quais podem ser oriundos vários tipos de muda no Gemba. O objetivo desta Muda-Walk é mostrar que o Gemba contém dados e oportunidades de melhoria para aqueles cujos olhos são treinados para tal. As Muda-Walks não se destinam a fornecer oportunidades de culpar e de encontrar falhas, em contraste com a tendência tradicional nas organizações de culpar e encontrar erros. Esta abordagem analisa o problema em conjunto e tem em vista a procura de soluções. Também implícita neste princípio está uma abordagem de curiosidade sobre como as coisas funcionam e como podem ser melhoradas, em detrimento de fazer juízos de valor. O princípio não implica que a gestão não deve julgar em determinadas situações, defende antes que um juízo de valor construtivo é fundamental na tomada de decisões.

Policy

No Japão, este termo é utilizar para descrever prioridades de gestão de longo e médio prazo, bem como objetivos ou metas anuais. É composta por objetivos e medidas (fins e meios, respetivamente). Os objetivos são geralmente valores quantitativos estabelecidos pela administração de topo, como vendas, lucro e participação de mercado. As medidas são programas de ação específicos identificados para atingir esses objetivos.

Policy Deployment

Processo de implementação de políticas de uma organização diretamente pela sua Direção e indiretamente através de uma integração e cooperação multifuncional.

Processos Core

Atividade principal ou grupo de atividades que deve ser executada de forma exemplar, de modo a garantir o nível de competitividade e a sua continuidade no tempo, pelo valor acrescentado primário que traz ao output.

QCD

O conceito de QCD ("Quality", "Cost", "Delivery"), ou seja, Qualidade, Custo e Entrega - permite a disponibilização de produtos e serviços aos clientes com a máxima qualidade, com o menor custo e no mínimo tempo possível.

Quality Function Deployment

Um sistema através do qual os requisitos do cliente, conhecidos como características de qualidade verdadeiras, são traduzidos em características de design, conhecidas como características de contra partida e, em seguida, implementados em sub-sistemas como componentes, peças e processos de produção para desenvolver novos produtos concebidos especialmente para satisfazer as necessidades do cliente. O QFD é um dos sete Sistemas KAIZEN™.

Regra 80-20

Refere-se ao Princípio de Pareto que afirma que, para a maioria das situações, cerca de 80% dos efeitos são provenientes de 20% das causas.

Shojinka

Forma de gerir a importância da pessoa na linha de modo a que, quando a procura diminui, os trabalhadores possam ser realocados em áreas de maior necessidade, ou quando a procura aumenta, seja possível uma realocação em áreas que requerem suporte adicional. Esta gestão é preferível em relação ao sistema de maximização da eficiência da máquina, já que este último não tem em consideração a procura do cliente e o tempo de Takt.

Shojinka

Shojinka significa "linha de mão-de-obra flexível, ou seja, a capacidade de ajustar a linha para satisfazer os requisitos de produção com um qualquer número de operadores e alterações na procura. Por vezes, este termo é também denominado de "linearidade do trabalho", para se referir à capacidade que uma linha de montagem deve ter de equilibrar a produção, mesmo quando o volume de flutua de forma crescente ou decrescente.

Sistema de Produção Toyota (TPS)

Uma metodologia resultante da implementação KAIZEN™ na Toyota, que perdura há mais de 50 anos. O TPS (Toyota Production System) é baseado no nivelamento e tem como pilares de suporte o Just-in-Time e o Jidoka.

Sistema de Sugestões KAIZEN™

O Sistema de Sugestões KAIZEN™ é uma parte essencial de orientação individual KAIZEN™. A gestão de topo tem a responsabilidade de desenvolver um sistema de feedback, reconhecimento e recompensa que seja justo e motivador.

Tempo de Takt

Um elemento vital para o equilíbrio dos fluxos de produção de referências únicas, o tempo de Takt é calculado através da divisão da procura total diária do cliente em unidades completas, pelo número total de minutos de produção ou segundos trabalhados, num período de 24 horas.

Total Productive Maintenance (TPM)

O TPM é uma abordagem holística que se concentra numa manutenção proativa e preventiva para maximizar o tempo de operação do equipamento. O TPM não faz distinção entre manutenção e produção, dando ênfase à capacidade dos operadores em ajudar a manter os seus equipamentos.

Value Stream Mapping

Criação de uma imagem visual do estado atual da empresa. Frequentemente representa o fluxo de material e informação, ou seja, como estes chegam desde os fornecedores até à produção e, posteriormente, ao cliente. O Lead Time total, os tempos de ciclo de processo e os tempos de valor acrescentado são medidos. O estado futuro é criado com base nos objetivos desejados, nas condições do mercado e no planeamento estratégico do negócio.

Warusa-Kagen

Um termo em TQC que se refere a algo que ainda não é problema mas que não está conforme. Normalmente são pontos de partida para atividades de melhoria já que se assume que poderão ser gerados problemas mais graves. No Gemba, são os operadores que frequentemente identificam o Warusa-Kagen e são estes que devem estar envolvidos no processo de melhoria.

Yokoten

Yokoten é a palavra japonesa para "implementação horizontal" referente à prática da aplicação dos resultados KAIZEN™ numa determinada área, transversal a outras áreas. Yokoten pode também significar "replicar" ideias de design de produto, processos de negócios ou configurações de máquinas mais adequadas, materiais ou métodos no geral. Requer a presença de uma cultura de observação dos outros departamentos. Entre os oito passos práticos do método de resolução de problemas, também designado de TBP (Toyota Business Practice), o processo Yokoten encontra-se no oitavo:

• Identificar o problema
• Analisar o problema
• Definir o objetivo
• Analisar a causa raíz
• Desenvolver contra-medidas
• Avaliar medidas implementadas
• Avaliar resultados e processo
• Normalizar casos de sucesso e aprender com as falhas

Yokoten é uma parte essencial do sucesso da cultura Lean a longo prazo, podendo também ter um impacto significativo nos resultados de curto-prazo. Yokoten é um sucesso multiplicador: implemente bem KAIZEN™ e depois adote os resultados, aprenda com eles e aplique-os sempre que possível, duplicando automaticamente o impacto. É necessário explorar o Yokoten para assegurar a sua continuidade na cultura Lean.